Det betyder ikke, at det er nemt og der kan være flere grunde til, at en leder ikke formår at løfte ledelsesopgaven helt i mål.

I min rolle som ledelseskonsulent møder jeg ofte ledere, der er gået fra en stilling som specialist til at blive leder. Det kan være en svær overgang, og får man ikke greb om den nye rolle, kan det føre til en række udfordringer, der forfølger lederen.

Specialistens dilemmaer i lederrollen

Når man både er leder og specialist, kan der hurtigt opstå et dilemma: hvordan skal man prioritere og strukturere ens tid. Mange oplever, at deres særlige kompetencer forsat er meget efterspurgte i organisationen. Det kan nemt blive til en glidebane, hvor lederen kommer til at bruge for meget tid på at løse operationelle opgaver. Tid der tages fra ledelsesopgaverne.

Det kan føre til at lederen fokuserer på hastende driftsopgaver og prioriterer kortsigtede løsninger fremfor at tage hånd om strategi og de større linjer. Specialistlederen og medarbejderen med ledelsesansvar kan ganske enkelt have svært ved at give slip på egne opgaver.

Hvis man ikke er opmærksom på lederens prioritering, eller måske endog stiltiende nyder godt af at lederen forsøger at balancere ledelses- og specialistarbejdet, kan det sætte en dominoeffekt i gang. Det kan føre til at både medarbejderne og lederen mistrives og virksomhedskulturen bliver sat under pres. Over tid kan der vindes hævd på en negativ ledelsesadfærd, der kan forplante sig ud i virksomheden.

Lederrolle og rollemodel

Mange ledere vokser ud af et fagspeciale og var tidligere en af afdelingens dygtigste medarbejder. I den nye rolle kan det være svært at give ansvar fra sig. Måske har lederen dårlig erfaring med at uddelegere eller manglende tillid til at medarbejderne kan overtage opgaven og det tilhørende ansvar. Der kan også være tale om, at lederen oplever succes i det arbejde, som denne er vant med i modsætning til lederrollen som kan være ny og/eller giver lederen en oplevelse af ikke at slå til.

Jeg oplever også af og til, at den dygtige medarbejder tilvælger lederrollen ud fra de forkerte grunde, hvorfor motivationen ikke altid kan bære. Lederrollen forpligtiger og måden medarbejderen påtager sig rollen, påvirker hele virksomheden.

Jo længere tid ledelsesarbejdet underprioriteres eller ubevidst tilsidesættes jo længere tid tager det at få den negative udvikling under kontrol og virksomhedskulturen i balance.

Medarbejderne afkoder lederen

Der er et konstant fokus på lederen fra medarbejdernes side. Og det er ikke kun medarbejderne under lederen, men alle medarbejdere i organisationen. Medarbejderne afkoder, hvad der nu er tilladt, og de gør hvad lederen gør; ikke hvad lederen siger, de skal gøre.

Hvis lederen springer over, hvor gærdet er lavest, så bliver det den nye standard. Hvis lederen ikke afleverer ting til tiden, kommer for sent, har fokus på mails og telefon under møder, vender øjne når nogen gør en dårlig figur, bagtaler, møder uforberedt og ikke følger virksomhedens procedurer – så er der en stor tilbøjelighed til, at medarbejderne gør det samme.

Mange af de ledere jeg møder i et Sentire lederudviklings-forløb er top-motiveret til at blive bedre ledere. Her er bevidstheden om rollen et centralt element. Mange vil gerne have mere kant, sætte sig mere igennem og skabe bedre resultater. Samtidig har mange også et behov for at blive set, hørt og anerkendt af en, der forstår deres udfordringer og kan give dem råd, retning og helt konkret anvisninger med afsæt i viden om lige deres situation og kontekst.

Når en virksomhed eller organisation ikke når sine mål, mister medarbejdere eller på anden vis eksekverer under de mål, der er sat, kan det være en god investering at løfte lederens kompetencer.

Hvis du kan genkende de problematikker, der er skitseret her, er du velkommen til at kontakt mig for en uforpligtende snak om, hvad jeg kan tilbyde i forhold til lige din situation og kontekst.

Henrik Byrgiel
Senior konsulent i Sentire